Статьи

Фармрынок: главные тренды в HR в 2010 году

Кадровая стратегия фармацевтических компаний в новом году будет сфокусирована на четырех основных направлениях: удержании ценных сотрудников, развитии на рабочем месте, творческом подходе к мотивации, оценке эффективности HR, считают генеральный директор «ЭКОПСИ Консалтинг» Павел БЕЗРУЧКО и консультант компании Владимир СОЛОДОВ.

Удержание ценных сотрудников

Причин, по которым тема удержания ценных сотрудников будет актуальна для фармотрасли, несмотря на кризис, на наш взгляд, несколько. Во-первых, не секрет, что фарминдустрия менее других отраслей задета кризисом. Во-вторых, продажи на фармрынке в первую очередь держатся на людях. С точки зрения продаж качество sales force — следующий по значимости фактор после качества продаваемого препарата. В условиях, когда качество препаратов у большинства компаний близкое, основным конкурент­ным преимуществом становятся люди. Причем люди опытные, нацеленные на результат.

Удержание хороших, результативных сотрудников отделов продаж во все времена являлось трудной задачей. Никакие экономические условия не влияют на желание конкурентов под шумок кризиса переманить к себе лучших людей. К тому же мир Фармы тесен — все друг друга знают, а опыт и связи с ключевыми клиентами играют значимую, если не ведущую, роль в продажах.

Третья причина для возникновения этой тенденции свойственна не только Фарме, а является, скорее, общеотраслевой — эволюция HR и понимание бизнесом значимости функции управления персоналом делает удержание ценных сотрудников одним из главных приоритетов.

По нашим прогнозам, основная деятельность по удержанию наиболее ценных сотрудников будет вестись в двух направлениях. Первый вектор усилий связан с построением бренда компании для сотрудников. Здесь целевой аудиторией станут не только лучшие, но, скорее, все сотрудники. Однако некоторые компании пойдут дальше — они будут применять специальные меры для по­строения бренда компании как лучшего места работы именно для лучших сотрудников, наиболее амбициозных и результативных. Второй вектор — специальные программы по развитию карьеры и мотивации, преимущественно для лучших. Подробнее об этом хотелось бы сказать в рамках второй тенденции, связанной с развитием сотрудников.

Развитие на рабочем месте

Почему мы выделяем развитие на рабочем месте в отдельную тенденцию? Как правило, сотрудники фармкомпаний пресыщены такой формой обучения, как тренинги. Количество тренингов, которое за время работы в фармкомпании проходит среднестатистический сотрудник, порой исчисляется в десятках. В определенный момент времени тренинг как метод начинает терять свою эффективность — исчерпывает себя как инструмент развития, особенно для наиболее продвинутых сотрудников. Тренерам больше нечего сказать, нечему научить.

Многие компании уже дошли до осознания того, что надо планировать карьеру своим лучшим людям. План карьеры дает человеку видение своего развития и своих перспектив в компании, поэтому имеет смысл планировать карьеру на более-менее длительный период, например на пять лет.

Очень важным моментом является син­хронизация планов карьеры с планом замещения позиций в компании. Без пересечения этих двух процессов планирование карьеры не является реально работающим инструментом. Получается, что у сотрудника есть на руках план карьеры, но при этом с человеком ничего не происходит — он как работал «продавцом», так им и остается. Должны работать такие методы, как ротация, участие в сложных проектах, решение амбициозных задач и продвижение на следующую ступень карьеры.

План карьеры — это, по сути, план приобретения опыта. Например, сотрудник, которого компания растит на директора по продажам, должен знать систему работы и с аптечными сетями, и с дистрибьюторами, и логистику, а также иметь много других знаний и опыта, которые невозможно получить, просто работая на текущей должности. Поэтому план карьеры обязательно должен предполагать не столько тренинги, сколько способы приобретения необходимого опыта, а компания должна обеспечивать возможности для этого (ротировать сотрудника, назначать ему наставника и т.п.).

По нашему опыту, ротации сотрудников с высоким потенциалом недостаточно используются в фармкомпаниях. Действительно, существует серьезный барьер — территориальная разнесенность: высокопотенциальный сотрудник живет во Владивостоке, а место для ротации в Самаре. Тем не менее на рынке есть компании, которые успешно строят системы продвижения сотрудников с релокацией в другие регионы.

Говоря о тенденциях в развитии, отдель­ный акцент надо поставить на нетренинговых методах. Например, полевой коучинг. Сегодня он внедрен во многих фармкомпаниях, но по-прежнему остается много вопросов к качеству этого процесса. К сожалению, часто полевой коучинг сводится к заполнению бланков и чек-листов по итогам визитов, иными словами, проходит формально и не дает и половины отдачи с точки зрения развития сотрудников. Самое важное в этом процессе — детальный и конструктивный «разбор полетов» и извлечение опыта. В следующем году многим компаниям придется приложить массу усилий, чтобы система полевого коучинга действительно заработала.

Еще одним интересным решением в области нетренинговых методов развития являются мероприятия, стимулирующие обмен опытом. Люди, как правило, сталкиваются в работе с похожими или даже типовыми трудностями. Некоторые сотрудники уже нашли эффективное решение и успешно его применяют в своем регионе. Мероприятия по обмену опытом предполагают, чтобы сотрудники, а не тренеры учили друг друга. Это очень интересный формат, который, с нашей точки зрения, высокоэффективен и при этом не столь сложен в организации.

Мотивация: творческий подход

В большинстве фармкомпаний, особенно в тех, где основными функциями являются продажи и маркетинг, система оценки по ключевым показателям эффективности (КПЭ), ежегодные аттестации внедрены давным-давно и работают. Основным достоинством системы мотивации, построенной на КПЭ, является привязка вознаграждения сотрудников к результату, а основной сложностью — адекватное прог­нозирование объема продаж или других количественных показателей, внесение поправок на рынок, производство и логистику.

Кроме того, сейчас многие фармкомпании переводят на аналогичные премиальные схемы свои поддерживающие функции — стараются делать КПЭ не только для департамента продаж, но и для логистики, HR и других. Компании будут стараться улучшать свои системы мотивации, чтобы делать их более адекватными стратегии и текущей ситуации. Но основная тенденция лежит в области более широкого использования инструментов нематериальной мотивации. Говоря о нематериальной мотивации, многие фармкомпании шли по пути так называемых программ incentives. Например: поощрительная поездка на Мальдивы для лучшего медпредставителя по итогам года или в Рим на конференцию вместе с врачами. Подобная практика получила широкое распространение.

Сейчас бюджеты на такие программы сокращены, кроме того, подобные акции будут, как ожидается, ограничены готовящимися изменениями в законодательстве, регулирующем деятельность фармкомпаний.

А как еще можно нематериально мотивировать? Помимо инструментов развития карьеры лучших сотрудников, о котором мы уже говорили, существуют и другие подходы. Среди них опыт одной фармкомпании, которая, выбрав десяток лучших, высокопотенциальных медпредставителей, в течение года собирала их вместе для мозгового штурма на темы новых проектов, т.е. давала возможность осуществлять деятельность за рамками своих непосредственных функций. Например, перед этой группой ставилась задача — как увеличить объем товара на складах аптек перед сезоном? В ответ были предложены разные креативные решения. После исследования предложенных идей, их оценки экспертами, защиты сотрудникам давался определенный бюджет и возможность реализовать свой проект. Возврат на инвестиции в проекты в несколько раз превысил первоначальные вложения компании. Дополнительным бонусом такой программы стала возможность оценки лидерских качеств сотрудников, ведь им приходилось руководить своим проектом, координировать деятельность большого числа людей. Этой компании удалось вовлечь своих ключевых людей в новые активности, тем самым удерживая их, развивая и повышая мотивацию.

Это не единственный пример, но их немного. Мы полагаем, что в 2010 г. таких примеров будет значительно больше, т.к. ресурс нематериальной мотивации за рамками программ incentives недоиспользован и интерес к идеям, которые могут быть реализованы в таком ключе, будет очевидно высоким.

Оценка эффективности HR-системы

В последнее время бизнес-лидеры стремятся более точно оценить эффективность работы кадровой службы. Тенденция заключается в том, что это желание конвертируется в конкретную задачу для HR — показать свою эффективность количественно.

Подход к оценке эффективности HR будет касаться двух типов измерений. Во-первых, компании будут измерять ситуацию с кадрами в целом: речь идет о таких показателях системы работы с персоналом, как текучесть, затраты на персонал, производительность труда и др. Во-вторых, будут измеряться непосредственно КПЭ кадровой службы: соотношение количества HR-специалистов к сотрудникам основного состава, качество конкретных HR-процессов, выполнение конкретных HR-инициатив и проч. Основой для более серьезного подхода к измерениям стала попытка приблизить HR-функцию к бизнесу. На основании этого мы хотим выделить еще один тренд — постепенный переход от функциональных HR-специалистов к HR-дженералистам, бизнес-партнерам. При таком подходе каждому специалисту кадровой службы поручается группа сотрудников (сотрудники отдела продаж, медицинского отдела, логисты и т.д.), и он становится ответ­ственным не отдельно за «развитие» или «мотивацию», а за целостное исполнение всех HR-функций по отношению к кон­кретной группе сотрудников. Такой подход дает системность и целостность. Кроме того, он более интересен для самого HR-специалиста, т.к. он уже не сидит на одном процессе, а полностью обслуживает конкретную бизнес-функцию.